La incertidumbre geopolítica, los cambios regulatorios, la volatilidad económica y los crecientes impactos del cambio climático están transformando el entorno en que operan las empresas y redefiniendo las responsabilidades de los directorios. En este contexto, comprender cómo interactúan estos riesgos se ha vuelto esencial para la estrategia y la competitividad de largo plazo.
Según Ana Luci Grizzi, directora independiente, fundadora de ALG Climate & Natural Capital Governance y experta brasileña en sostenibilidad, mercados de carbono y gobierno corporativo, el mayor desafío es superar la visión tradicional que sitúa el cambio climático y la naturaleza únicamente en el ámbito de la sostenibilidad. A su juicio, ambos se han convertido en asuntos materiales para el negocio que deben integrarse plenamente en la gestión de riesgos, las decisiones de inversión y la agenda permanente del directorio.
- Los directorios operan hoy en un entorno marcado por incertidumbres geopolíticas, económicas, regulatorias y climáticas. ¿Cómo ha evolucionado el mapa de riesgos y cuáles deberían ser hoy las prioridades de los directorios?
El mapa de riesgos no solo se ha intensificado, sino que también ha dejado de comportarse de manera predecible. Para los directorios en Brasil y en toda América Latina, cada capa de volatilidad global, desde el reordenamiento geopolítico y la fragmentación del comercio hasta ciclos monetarios más restrictivos, se suma a desafíos regionales como la incertidumbre regulatoria y una creciente exposición a los riesgos relacionados con el clima y la naturaleza, cuyos impactos físicos ya se están haciendo sentir.
Hace apenas una década, estos temas rara vez eran considerados riesgos estratégicos. En el mejor de los casos, se trataban como asuntos de sostenibilidad y no como riesgos financieros. Esa perspectiva ya no es viable. Brasil avanza en la implementación de su mercado regulado de carbono, mientras que Chile exige a las empresas listadas y a las instituciones financieras divulgar información sobre riesgos climáticos y relacionados con la naturaleza. El nivel de preparación dependerá del grado de exposición de cada empresa.
América Latina también absorbe riesgos externos sobre los que tiene poco control, como las decisiones de política monetaria, los ciclos de las materias primas y los cambios en los flujos de capital. Los riesgos climáticos interactúan directamente con los riesgos fiscales, crediticios, cambiarios y operacionales.
Por ello, los directorios deberían concentrarse en cuatro prioridades: comprender su exposición a los impactos físicos del cambio climático; anticipar la evolución regulatoria; evaluar las implicancias sobre el costo del capital; e integrar estos factores con los riesgos financieros, operacionales y geopolíticos que ya supervisan.
Los directorios que siguen considerando el cambio climático y la naturaleza únicamente como temas de sostenibilidad o reputacionales, en lugar de reconocerlos como factores que impulsan la competitividad, están quedando rezagados.
- El cambio climático y la pérdida de biodiversidad suelen abordarse principalmente como temas de sostenibilidad. Desde la perspectiva del gobierno corporativo, ¿por qué deberían ser prioridades estratégicas?
Porque cambian de manera fundamental quién asume la responsabilidad dentro de la organización. Cuando los directorios comienzan a preguntarse cómo el clima y la naturaleza afectan el flujo de caja, el costo del capital o el acceso al financiamiento, la conversación deja de centrarse en la reputación y pasa a ser un asunto estratégico para el negocio.
Durante años vi cómo los comités de auditoría y riesgos trataban estos temas como preocupaciones secundarias. Esa brecha se ha ido reduciendo, aunque todavía existe. Los inversionistas y las instituciones financieras ya están diferenciando entre empresas con planes de transición creíbles y aquellas que no los tienen.
También existe una dimensión legal que suele subestimarse. Los riesgos relacionados con el clima y la naturaleza no crean nuevas obligaciones para los directores; forman parte de sus deberes fiduciarios de diligencia y lealtad. Ignorar un riesgo financiero material y razonablemente previsible constituye un incumplimiento de esas responsabilidades.
Por ello, estos riesgos deben incorporarse plenamente a la supervisión financiera del directorio, con responsabilidades claramente asignadas e indicadores que permitan evaluar su impacto sobre el negocio.
- Según su experiencia trabajando con directorios en América Latina, ¿cuáles son las principales brechas que observa cuando las organizaciones intentan integrar estos riesgos en su estrategia?
El error más común es creer que la divulgación de información es el objetivo final, cuando en realidad es solo el punto de partida.
Muchas empresas publican reportes alineados con estándares internacionales o crean comités de sostenibilidad, pero no desarrollan el proceso de integración que realmente importa: responsabilidades claras, exposición cuantificada y una conexión directa con la estrategia y las decisiones de inversión.
También existe una desconexión entre las iniciativas voluntarias y la regulación obligatoria. Participar en mercados voluntarios de carbono no significa que una empresa esté preparada para los mercados regulados o para cumplir con nuevos requisitos legales.
Otro error frecuente es subestimar la rapidez con que la regulación comienza a influir en las decisiones de negocio. Aunque algunas normas entren plenamente en vigor dentro de un par de años, las decisiones de inversión que determinarán los costos futuros se están tomando hoy.
Finalmente, los comités de sostenibilidad y los comités de auditoría o riesgos suelen seguir funcionando de manera separada. Esa división impide una visión integrada del negocio y retrasa la incorporación de estos riesgos en la toma de decisiones estratégicas.
- A medida que los riesgos están cada vez más interconectados, ¿qué capacidades deberían desarrollar los directorios para tomar decisiones de largo plazo sin perder agilidad?
El primer paso es dejar de gestionar los riesgos de forma aislada. Los riesgos climáticos, relacionados con la naturaleza, financieros, regulatorios, operacionales y geopolíticos ya no pueden evaluarse de manera independiente.
La primera capacidad que necesitan los directores es comprender suficientemente los riesgos climáticos y relacionados con la naturaleza para cuestionar los supuestos de la administración del mismo modo en que cuestionan cualquier otro riesgo estratégico.
La segunda es desarrollar un mapa integrado de riesgos que refleje cómo interactúan variables como el precio del carbono, los riesgos físicos del cambio climático, los cambios regulatorios y las fluctuaciones del tipo de cambio. Los riesgos gestionados de manera aislada, en la práctica, no están siendo gestionados.
Por último, los directorios deben fortalecer la planificación por escenarios y establecer mecanismos permanentes para monitorear los cambios regulatorios y participar tempranamente en las discusiones regulatorias. La agilidad consiste en contar con la información, los datos y las capacidades necesarias para adaptarse rápidamente sin perder el rumbo estratégico.
- Mirando hacia los próximos cinco a diez años, ¿qué distinguirá a los directorios mejor preparados para prosperar en un entorno de incertidumbre persistente?
Los directorios que tendrán éxito serán aquellos que conviertan la capacidad de adaptación en una disciplina permanente. Cuestionarán continuamente sus propios supuestos, incorporarán nuevos conocimientos y ajustarán rápidamente el rumbo a medida que evolucionen las condiciones.
También reconocerán que la naturaleza es uno de los activos más estratégicos para prácticamente cualquier empresa. Todo proveedor crítico cuenta con un contrato, un precio y un plan de contingencia para gestionar interrupciones. La naturaleza merece exactamente el mismo tratamiento.
Al mismo tiempo, comprenderán que todo riesgo también representa una oportunidad. Los modelos de negocio bajos en carbono, los planes de transición creíbles y los avances regulatorios pueden abrir nuevos mercados, mejorar el acceso al financiamiento y generar ventajas competitivas para las organizaciones que actúen con anticipación.
En definitiva, la diferencia estará en la capacidad del directorio para identificar simultáneamente riesgos y oportunidades, actuar con decisión y construir organizaciones más resilientes. Esa será la característica que definirá a los directorios capaces de crear valor sostenible durante la próxima década.